Objetivos
I. Vivir las dificultades que se tienen en la toma de decisiones, cuando intervienen presiones emocionales y hábitos de organización.
II. Analizar criterios en la toma de decisiones.
Duración
Duración: 90 Minutos
Material
Fácil Adquisición
Una hoja de rotafolio para cada uno de los participantes.
Lápices y hojas para notas.
Un Rotafolio o pizarrón para cada uno de los grupos.
Tamaño del grupo
20 Participantes
Dividido en 4 subgrupos de 5 participantes.
Lugar
Aula Normal
Un salón amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos.
Desarrollo
IR A FORMATO
I. El instructor distribuye las hojas de protocolo del ejercicio entre los participantes y les solicita que individualmente anoten su recomendaciones en la tabla 1 y que esperen instrucciones.
Se recomienda que lean con todo detenimiento y tomen sus decisiones lo más justo posible.
II. El instructor solicita que se reúnan en grupos de 5 personas y que tomen una decisión de grupo, preferentemente mediante diálogo y por convencimiento.
III. La decisión de grupo se anota en la columna correspondiente, se hace el análisis de las diferencias y saca una media de las recomendaciones.
IV. Se solicita que dialoguen de acuerdo a las preguntas planteadas para la discusión de grupo.
V. Se solicita que se designen dos jefes y dos colaboradores en cada uno de los grupos. Los dos colaboradores asumirán los papeles de Carlos y Hugo a quienes se les solicita que asistan a una entrevista con sus jefes para reclamar sobre los aumentos recibidos. En esta etapa se le entrega la hoja de "2a parte" a los observadores del equipo.
VI. El instructor guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
HOJA DE TRABAJO SUELDOS JUSTOS
Su grupo debe trabajar como si formara parte de la dirección de la compañía Z. Deberá hacer una serie de recomendaciones sobre aumentos de sueldos para diez ingenieros, todos los cuales son solteros y tienen la misma edad, educación y experiencia (no han tenido ninguna experiencia con anterioridad a su entrada en la compañía).
Lea toda la información que viene a continuación sobre los diez Ingenieros, y en forma individual anote sus recomendaciones de aumentos de sueldos (en porcentajes) en los espacios para ello destinados. Luego, con todos los componentes no se limiten a sacar el promedio de las opiniones personales formuladas por los miembros del grupo. Antes bien, discutan, exploren y examinen el asunto en grupo; traten de tomar decisiones de grupo que reflejen el pensamiento y el consenso de todos los miembros.
Al hacer sus recomendaciones, debe tener en cuenta que:
Está probablemente estableciendo precedentes para futuras decisiones sobre sueldos.
A su grupo se le ha pedido que haga todo lo posible para frenar los costos de sueldos en la empresa.
Usted está preocupado por la equidad. Todas las decisiones deben estar en consonancia unas con otras.
Ud. quiere evitar que Alberto, Bernardo y los otros se marchen de la empresa; usted quiere que se sientan satisfechos con sus aumentos de sueldo.
Alberto, Bernardo y los otros a quienes afectan sus recomendaciones entraron en la empresa al mismo tiempo, con la misma formación de ingenieros e idéntica experiencia, así como el mismo sueldo mensual inicial. Ha pasado un año y es hora de que reciban un aumento de sueldo o alguna otra compensación. Hay muchas probabilidades de que algunos se marchen, si no tienen la sensación de que sus esfuerzos durante el año han sido recompensados equitativamente con un aumento de sueldo al final del primer año de trabajo. Los ingenieros tienen buenas oportunidades de encontrar empleo con otras empresas.
La compañía sigue la política de mantener los sueldos al nivel de lo que se paga en la zona y en el ramo. La compañía es competitiva en cuanto a atraer y retener empleados. Sin embargo, no tiene ningún plan permanente de valoración de puestos de trabajo ni escalas de sueldos, aunque esto se ve restringido por el deseo de frenar los costes de sueldo y de mantener unas relaciones justas y equitativas entre sus empleados.
ASEGÚRESE DE QUE HA LEÍDO TODO LO REFERENTE A LOS DIEZ INGENIEROS ANTES DE HACER LAS RECOMENDACIONES
Aquí tiene detalles adicionales sobre cada uno de los diez ingenieros:
El puesto de trabajo que tiene Alberto es para éste razonablemente interesante, reúne unas condiciones de trabajo confortables y se piensa que este puesto ofrece seguridad de empleo y oportunidades de ascenso. Al cabo de un año, la valoración que se ha dado al rendimiento de Alberto es igual a la del promedio de las personas que pertenecen a su categoría. ¿En qué porcentaje se debería aumentar el sueldo de Alberto para que tenga la sensación de que ha sido recompensado de un modo equitativo y no se marche? Anote el porcentaje en el espacio correspondiente de la Tabla 1.
Bernardo es exactamente igual que Alberto en cuanto a ambición e iniciativo y tiene el mismo tipo de puesto de trabajo, con la diferencia de que, al cabo de un año, la valoración que se ha dado de su rendimiento es superior a la del 90% de las personas de su misma categoría. Anote en la tabla 1 el porcentaje en que aumenta el sueldo de Bernardo al final del primer año.
Carlos es igual que Alberto y tiene el mismo tipo de puesto de trabajo, con la diferencia de que al cabo de un año, la valoración que se ha dado a su rendimiento es superior al 10% de las personas de su misma categoría. Usted no quiere perderlo, ya
que es difícil encontrar personas que reúnan sus habilidades especiales. Es muy poco probable que se entere de los aumentos que se han concedido a Alberto y a Bernardo. Cuál es el porcentaje en que se debería aumentar su sueldo para motivarlo de forma que se evitase su marcha? Cualquier cantidad por debajo de ésta sería tan pequeña que no produciría efecto sobre Carlos y éste tendría la sensación de que no había recibido nada. Anote este porcentaje en la Tabla 1.
La valoración de Daniel, al igual que la de Alberto, corresponde al promedio, pero Daniel ha entrado en un departamento de la Cía. que trabaja con arreglo a un contrato del gobierno. Cuando entró parecía seguro que el contrato duraría muchos años, pero ahora el contrato está en peligro. El puesto de trabajo que tiene Daniel le ofrece a éste poca seguridad de empleo en la compañía. En otros aspectos, el puesto de trabajo de Daniel es como el de Alberto. Este puesto de trabajo puede ser suprimido en cualquier momento -previo con dos semanas de anticipación- debido al carácter de la especialidad de Daniel, es menos probable el traslado que la suspensión. Al cabo de un año, Daniel, con toda la razón, se siente inseguro en su puesto de trabajo. Le gusta su trabajo, pero debido a la incertidumbre que le rodea ha notificado a su superior inmediato que está buscando trabajo activamente en otra empresa. Usted no puede ofrecerle en realidad ninguna seguridad, pero puede ofrecerle un aumento de sueldo, ya que sería sumamente difícil encontrar un sustituto para Daniel.
¿Qué aumento debería recibir al final del año?
Del mismo modo, la valoración que se ha asignado a Francisco, al final del año, corresponde al promedio, pero la compañía lo ha destinado a un puesto de trabajo sucio, peligroso, desagradable e incómodo por un periodo de tiempo indeterminado. Por lo demás, el puesto de trabajo y la personalidad de Francisco son semejantes a los de Alberto, ¿Cuánto se debe aumentar el sueldo de Francisco para retenerlo en el puesto?
Gonzalo es semejante a Alberto en cuanto a personalidad y rendimiento, tienen un puesto de trabajo que también es similar al de éste, con la diferencia de que el suyo está en una empresa filial de poco prestigio y que opera en un ramo de la industria que goza de poco prestigio. Gonzalo quiere ser trasladado a un lugar de mayor prestigio, pero usted lo necesita en el lugar en que se encuentra. ¿Cuánto debe aumentar el sueldo de Gonzalo para retenerlo en el puesto?
Hugo es semejante a Alberto en experiencia, educación, personalidad y valoración y hace un trabajo similar al de Alberto y en condiciones parecidas a las de éste, con la diferencia de que Hugo tiene que trabajar en estrecho contacto con un equipo de personas hostiles, que no se llevan bien y compiten entre sí. Hugo está a disgusto y quiere marcharse, pero usted lo necesita y no puede hacer nada con el equipo en que trabaja él. Usted intenta retenerlo con un aumento de sueldo. ¿Cuánto se debe aumentar el sueldo de Hugo para retenerlo en el puesto?
Ignacio es también semejante a Alberto en lo que se refiere a antecedentes, personalidad y valoración recibida al final del año, pero Ignacio ha sido destinado a un trabajo aburrido, pesado y monótono que consiste en vigilar panales de equipo que rara vez requieren acción de su parte, pero que debe atender muy de cerca en todo momento. Este trabajo no puede hacerse más agradable ni satisfactorio para ninguna persona razonablemente formada, pero el puesto de trabajo requiere los servicios de un ingeniero. La sustitución es difícil y cara, ya que siendo un puesto de trabajo especializado requiere al menos seis meses de formación. ¿Cuánto debe aumentarse el sueldo de Ignacio para retenerlo en el puesto?
Jaime es también semejante a Alberto en lo que se refiere a antecedentes, personalidad, valoración recibida y puesto de trabajo. Tiene una oferta concreta de trabajo en una empresa de la competencia (en la que las condiciones de trabajo y las oportunidades son las mismas que en la compañía) con un sueldo inicial que, según Jaime, es "notablemente mejor que el que estoy ganando". A usted le gustaría retener a Jaime y espera que se quede si usted puede llegar casi a igualar la oferte que le ha hecho la competencia, ya que el cambio de trabajo le obligaría a trasladarse de una población a otra. ¿Qué aumento de sueldo ofrecería a Jaime?
TABLA 1
SUS PROPIAS RECOMENDACIONES PERSONALES DE AUMENTOS DE SUELDO Y LAS RECOMENDACIONES DE SU GRUPO
(1) (2)
Sus propias recomendaciones de aumento Recomendaciones del Grupo
Alberto % %
Bernardo % %
Carlos % %
Daniel % %
Eduardo % %
Francisco % %
Gonzalo % %
Hugo % %
Ignacio % %
Jaime % %
Media % %
CONTESTEN EN GRUPO LAS PREGUNTAS QUE VIENEN A CONTINUACIÓN:
1. ¿Qué precedentes estableció su grupo en cuanto a futuras decisiones sobre sueldos?
2. ¿En qué medida, tanto usted como su grupo, frenaron los costos de sueldos? Anote en la Tabla las medias de los aumentos concedidos por cada uno de los miembros de su grupo. Luego compare el promedio de las medias de las recomendaciones personales de los miembros con la media de las recomendaciones del grupo.
3. ¿Qué recomendaciones de su grupo fueron inconsistentes? ¿Qué decisiones del grupo no fueron equitativas?, si es que hubo alguna.
4. Anote a continuación, junto a los nombres de los diez ingenieros, la probabilidad que existen según las estimaciones del grupo, de que dejen la empresa. Utilice los números de la siguiente escala con cada ingeniero:
Certidumbre absoluta de que se quedará Certidumbre absoluta de que se marchará
0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0
Alberto Francisco
Bernardo Gonzalo
Carlos Hugo
Daniel Ignacio
Eduardo Jaime
Número de Ingenieros que se estima que es probable que se marchen (probabilidad superior a 0.5)
Número de Ingenieros que se estima que es probable que se queden (probabilidad inferior a 0.5)
SEGUNDA PARTE
Carlos y Hugo han acudido a los despachos de sus Jefes respectivos. Están disgustados con los aumentos de sueldo que les han sido concedidos. Ambos jefes forman parte de la dirección de la Compañía, consecuentemente, están familiarizados con las decisiones adoptadas. Carlos y Hugo disponen de quince minutos para tener una entrevista con sus jefes respectivos, ya que estos dos últimos tienen programada otra visita dentro de 15 minutos.
El Consejero-observador (es) ha de observar el proceso que se desarrolla entre Carlos y su Jefe y entre Hugo y el suyo.
Siempre que crea que puede ser de utilidad, puede hacer comentarios sobre la forma en que van las cosas.
Al final de las reuniones con los ingenieros y sus jefes, conteste por su cuenta las siguientes preguntas.
1. ¿Qué hizo el jefe de Carlos (o el de Hugo) que ayudara a resolver la situación?
2. ¿Qué hizo el jefe de Carlos (o el de Hugo) que no ayudara sino más bien obstaculizara la resolución del problema?
3. ¿Cuándo fue aceptada y por qué motivo, la ayuda del Consejero observador (es)?
4. ¿Cuándo fue rechazado y por qué motivo, la ayuda del Consejero
observador (es)?