Relaciones interpersonales

ESTILOS CONFLICTIVOS

Esta dinámica ayuda a identificar formas habituales de responder ante el conflicto. Facilita reconocer patrones, costos relacionales y alternativas más constructivas de negociación.

Resumen operativo

La vista inicial permite decidir si la dinámica sirve para el momento y acceder rápido a la guía completa.

Decisión inicial

Objetivo principal:

Que los participantes comprendan el sentido de la dinámica y puedan aplicar lo aprendido en su contexto real.

Cuándo usarla:

Cuando necesites abrir participación, ordenar una conversación o activar aprendizaje grupal con una experiencia concreta.

Cuidado clave:

Mantener el encuadre, cuidar el ritmo y asegurar que todas las voces tengan posibilidad de participar.

Señal de éxito:

El grupo nombra aprendizajes concretos y puede traducirlos en acuerdos o acciones posteriores.

Materiales necesarios

Todo lo que hay que preparar antes de reunir al grupo. La calidad del material también comunica cuidado profesional.

Preparación

Preparación de materiales

Disponibilidad o tipo: Sencillo

Lista concreta

Hoja de Trabajo de Estilos Conflictivos una para cada equipo y una para trabajarla en forma individual.

Un lápiz para cada participante.

Rotafolio y marcadores para el grupo e instructor.

Criterio de cantidad y calidad

Calcula cantidades según el tamaño del grupo y deja margen para reposición.
Prepara todos los materiales antes de reunir al grupo; evita buscar o repartir elementos mientras la dinámica ya está en marcha.
Ten una reserva adicional para reemplazos, errores o participantes que se integren a último momento.
Cuida la presentación: usa hojas o tarjetas limpias, legibles y del mismo formato para que la actividad se perciba preparada.

Nota para quien facilita:

Deja todo listo antes de abrir la actividad. Evita buscar, cortar, repartir o corregir materiales cuando el grupo ya está esperando instrucciones.

Instrucciones de aplicación

Todo lo necesario para preparar, explicar, conducir y cerrar la dinámica sin improvisar.

Guía central

Antes de iniciar

Confirma objetivo, tiempo, tamaño del grupo, materiales y nivel de energía. Explica qué se hará, cuánto durará y qué actitud se espera.

Consigna sugerida

“Vamos a realizar una actividad breve. Lo importante no es hacerla perfecta, sino observar qué ocurre, qué aprendemos y cómo podemos aplicar ese aprendizaje.”

Reglas de cuidado

Cuida el ritmo, evita exposiciones innecesarias y detén la actividad si el grupo pierde claridad, seguridad o respeto.

Paso a paso para facilitar

IR FORMATO
Introduce la experiencia, comentando que es inevitable la presencia de conflictos en los grupos y cómo se pueden usar como fuerzas constructivas.
Da a los participantes una copia de la Hoja de Trabajo y los instruye para que las llenen en quince minutos.
Al terminar este tiempo, divide a los participantes en subgrupos de cinco a siete miembros y señala un observador para cada uno de los subgrupos, indicándole a estos lo que deben considerar.
A cada subgrupo se le da la Hoja de Trabajo y se dan instrucciones para que llenen la Hoja trabajando como subgrupo. Se señala a los participantes, que deben evitar técnicas para disminuir el conflicto, tales como la fuerza de la mayoría (votación), la fuerza de la minoría (persuasión basada en la presión) o el compromiso (ceder para mantener la paz). También los anima a que vean los puntos de vista diferentes, como constructivos para poder tomar la decisión como subgrupo. Para esta etapa se dan cuarenta y cinco minutos para que la hoja sea llenada.
El observador de cada subgrupo presenta un informe a su grupo, acerca del orden y calidad con que fue manejada la tarea y de cualquier conflicto que se presentó. El observador describe incidentes en particular para proporcionar a los participantes una retroalimentación adecuada.
Cuando los observadores terminan de presentar su informe a su grupo, todos los subgrupos se reúnen nuevamente y la decisión de cada uno se pega al frente. Si la decisión de cualquier grupo difiere (un 1 y un 5 para el mismo problema) puede enfocarse en este conflicto entre los subgrupos haciendo que cada subgrupo explique la forma racional de cada una de sus respuestas.
Discute los cinco estilos para manejar los conflictos en una organización. Da ejemplos de cada estilo, cuando lo considere apropiado. Puede pedir a los participantes que identifiquen los estilos que usaron para enfrentar los conflictos que se enumeran para cada caso, en la Hoja de Trabajo. (Generalmente son capaces de identificar correctamente los estilos).
Procesa la actividad con el grupo haciendo hincapié en los aprendizajes obtenidos del ejercicio y cómo se puede aplicar lo anterior en la vida cotidiana. Pone en una lista frente a todos, los principales puntos de vista.
SOLUCIÓN A ESTILOS DE CONFLICTO
CASO 1 CASO 2 CASO 3 CASO 4
A. Compromiso A. Poder A. Integración A. Negación.
B. Poder B. Negación B. Compromiso B. Represión.
Integración C. Represión C. Negación C. Compromiso.
Negación D. Integración D. Poder D. Integración.
E. Represión E. Compromiso E. Represión E. Poder.
ESTILOS DE CONFLICTOS
INSTRUCCIONES
Su tarea es clasificar los casos que se encuentran abajo. Clasificará las cinco alternativas de acciones a seguir para los cuatro casos. Iniciando desde la forma más deseable o apropiada de enfrentarse a la situación de conflicto, hasta la menos deseable. Clasifique la mejor manera de enfrentar el conflicto con el número 1, la siguiente con el número 2 y continúe así hasta asignar el número 5 a la menos deseable. Ponga su clasificación en los espacios que están antes de cada oración.
CASO 1
Pedro es el operador en jefe de la producción de la máquina de modelado. Recientemente se le aviso que uno de los encargados de otra máquina se acercó al área de Pedro y habló con uno de los hombres, fuera del tiempo de descanso. La eficiencia de uno de los operadores de Pedro parece estar decreciendo y ha habido algunos rechazos por su falta de atención. Pedro cree que ha detectado un resentimiento por parte de su equipo, si usted fuera Pedro, debería:.
A Hablar con su trabajador y pedirle, que limite sus conversaciones durante las horas de trabajo.
B Pedir al supervisor que hable con el operador en jefe de la otra máquina y le diga que se mantenga en su línea de operación.
C Confrontar a ambos hombres la próxima vez que los vea juntos (si fuera necesario con el capataz) para descubrir lo que traen entre manos y decirles lo que se espera de ellos.
D No decir nada por ahora; sería muy tonto hacer grande algo que puede ser insignificante.
E Tratar de poner al resto del equipo a salvo, es muy importante que todos ellos trabajen bien y unidos.
CASO 2
Susana es la más antigua en la inspección de Control de Calidad (CC) y se le ha designado como líder del grupo. En diferentes ocasiones, dos de sus gentes han llegado con sugerencias para el informe de los resultados de las pruebas que se les proporcionan a los operadores de las máquinas. Pablo quiere enviar los resultados al supervisor y luego a los operadores, ya que el supervisor es el responsable de los resultados de la producción. Jaime cree que los resultados deben ir directamente al operador encargado de la máquina en cuestión, ya que es el que debe tomar las medidas correctivas lo más pronto posible. Ambas ideas parecen buenas y Susana ha encontrado que no son rígidos los procedimientos en el departamento y cuál es el camino de los informes. Sí usted fuera Susana debería:.
A Decidir quién tiene la razón y pedirle a la otra persona que se una a la decisión (Quizá establecerlo como procedimiento).
B Esperar y ver; ya que la mejor solución llegará claramente.
C Decirle tanto a Pablo como a Jaime que no se empeñen en su desacuerdo; eso no es importante.
D Reunir a Pablo y Jaime y examinar ambas ideas cuidadosamente.
E Enviar el informe al supervisor con copia para el encargado de la máquina (aunque signifique mayor trabajo para el departamento de control de calidad).
CASO 3
Rafael es el Jefe de un módulo. Esta consiste en cuatro máquinas complejas y caras así como de cinco equipos de personas. El trabajo requiere de exactitud, y el descuido o procedimientos inadecuados pueden causar un costoso error o una herida grave. Rafael sospecha que uno de sus hombres está tomando drogas en el trabajo o cuando menos se muestra en su trabajo bajo la influencia de drogas. Rafael siente que él presenta algunas manifestaciones fuertes, pero él sabe que no tiene un "caso". Si fuera usted Rafael debería:.
A Confrontar al hombre abiertamente, diciéndole qué sospecha y porqué y que se preocupa por él y por la seguridad de los demás miembros del equipo.
B Pedirle a ese transgresor que mantenga sus hábitos fuera del trabajo, ya que lo él hace en el trabajo es responsabilidad de usted.
C No confrontar a esa persona en este momento; Podría despedirlo o llevarlo a un lugar aparte.
D Darle al individuo un "ultimátum"; diciéndole que es ilegal y atenta con su seguridad y que por si lo sorprende de nuevo usted hará todo lo posible para que lo despidan.
E Mantener vigilado a esa persona, y cuidar que no ponga en peligro a los demás.
CASO 4
Jorge es el jefe de un equipo de producción. Algunas veces en el pasado el Departamento de Desarrollo de Productos ha "llamado" a los operadores de los equipos de producción, para aumentar su propio personal operativo para realizar pruebas de productos en máquinas especiales. Esto ha provocado una poca de tensión entre los grupos de producción, debido a que las demandas han sido pocas, temporales y poco frecuentes. Sin embargo, últimamente, parece que ha habido una demanda casi constante de cuatro obreros de producción, el resto del equipo debe cubrir a esas personas normalmente trabajando más duro y tomando descansos más cortos. Si usted fuera Jorge, debería:.
A Dejar las cosas así por el momento; la crisis probablemente termine pronto.
B Tratar de suavizar las asperezas con su equipo y con el supervisor, ya que todos tenemos trabajo que hacer y no podemos provocar un conflicto.
C Dejar que el área de desarrollo de productos tenga a dos de los cuatro obreros que ha pedido.
D Ir con el jefe de desarrollo de productos o con el supervisor y hablar sobre como se podría cumplir con sus demandas sin interrumpir la producción.
E Ir con el Supervisor de producción (el jefe de Jorge) y hacer que hable con la gente de desarrollo de productos.

Guion de conducción

Abrir"Vamos a trabajar una experiencia breve. Lo importante es observar qué ocurre y qué podemos aprender de eso."
Dar encuadre"Cuiden la participación, escuchen la consigna y eviten resolver antes de comprender qué se pide."
Activar"Durante la actividad observen cómo participan, cómo se organizan y qué patrones aparecen."
Pausar"Detengamos un momento: ¿qué está funcionando?, ¿qué necesita ajuste?"
Transferir"¿Dónde aparece algo parecido en nuestro trabajo, convivencia o proceso de aprendizaje?"

Frases útiles para conducir

"No buscamos hacerlo perfecto; buscamos observar cómo lo hacemos."
"Vuelvan a la consigna central antes de avanzar."
"Lo importante ahora es nombrar el patrón, no culpar a nadie."
"Convirtamos lo vivido en un acuerdo concreto."

Qué observar

Observa participación, comprensión de la consigna, liderazgo, comunicación, energía, resistencias y calidad del cierre.

Preparación

Aquí viven las decisiones previas: diagnóstico, modalidad, cantidad de participantes y checklist.

Diagnóstico previo

Antes de iniciar, marca el estado dominante del grupo. La recomendación ajusta ritmo, cuidado y profundidad.

Recomendación

Reduce la explicación inicial, activa rápido y reserva el análisis para el cierre. Prioriza una consigna simple y una pregunta final potente.

Semáforo de riesgos

BajoConfusión metodológica

Prevén con una consigna breve y visible.

BajoExposición emocional

Ajusta el nivel de apertura al clima real del grupo.

BajoRitmo y participación

Cuida que nadie quede fuera y que el tiempo no desordene la experiencia.

Planificador rápido

Define modalidad, cantidad de participantes y versión de aplicación para adaptar la dinámica al contexto real.

Modo de aplicación

Prepara espacio, materiales y tiempos visibles para sostener una experiencia clara.

Participantes

Duración estimada: 90 Minutos

Cuándo usarla

Ideal para

Cuando el objetivo sea convertir la actividad en una experiencia guiada con propósito, participación y cierre reflexivo.

Evitar si

El grupo no cuenta con tiempo suficiente para cerrar, hay baja seguridad psicológica o la consigna puede malinterpretarse.

Señales de éxito

El grupo participa, nombra aprendizajes concretos y puede relacionar la experiencia con su realidad.

Cuidado clave

Mantener el encuadre, cuidar el ritmo y asegurar que todas las voces tengan posibilidad de participar.

Versiones de aplicación

Usa una sola ronda, cierre breve y una pregunta de transferencia.

Conducción en vivo

El temporizador y las frases de conducción aparecen aquí porque se usan durante la actividad.

Temporizador sugerido

90:00

Frases útiles

Abrir

“Lo importante es observar cómo trabajamos, no hacerlo perfecto.”

Pausar

“Detengamos un minuto: ¿qué está funcionando y qué necesita ajuste?”

Cuidar

“Volvamos a la consigna y cuidemos que todas las personas puedan participar.”

Transferir

“¿Dónde aparece algo parecido en nuestro contexto real?”

Observación

Marca los patrones visibles. Usa solo los más relevantes para orientar el cierre.

Panel de observación en vivo

Marca los patrones que aparezcan. Usa los más relevantes para orientar el cierre.

Hubo participación equilibrada. Apareció liderazgo o influencia informal. Hubo confusión por falta de acuerdos. El grupo corrigió su forma de trabajar. Alguien quedó fuera o participó poco. Se logró conectar la actividad con la realidad.

Patrones marcados: 0

Qué mirar con ojo experto

Participación

Quién entra rápido, quién duda y quién necesita invitación.

Comunicación

Cómo circulan instrucciones, preguntas y acuerdos.

Regulación

Cómo maneja el grupo presión, silencio, error o desacuerdo.

Aprendizaje

Si pueden nombrar un cambio aplicable después de la actividad.

Cierre

Elige el foco del debrief y termina con aprendizajes aplicables.

Debrief por objetivo

Enfoca el cierre en acuerdos, coordinación, participación y aprendizaje aplicable.

Preguntas de cierre

¿Qué ocurrió que vale la pena mirar con atención?

¿Qué comportamiento ayudó al grupo?

¿Qué dificultad apareció y cómo se manejó?

¿Qué aprendizaje concreto podemos aplicar desde hoy?

Detalle completo de la dinámica

Información completa de aplicación, reorganizada para consulta rápida sin mezclarla con la conducción en vivo.

Referencia

Objetivos

I. Identificar las formas de enfrentarse a un conflicto organizacional o de grupo.

II. Discutir el cuándo y el porqué, pueden ser apropiados los diversos métodos para resolver conflictos, en diferentes situaciones.

III. Proveer de una experiencia al grupo en la toma de decisiones.

Duración

Duración: 90 Minutos

Material

Sencillo

Hoja de Trabajo de Estilos Conflictivos una para cada equipo y una para trabajarla en forma individual.

Un lápiz para cada participante.

Rotafolio y marcadores para el grupo e instructor.

Tamaño del grupo

Ilimitado

Dividido en subgrupos de 5 a 7 participantes.

Lugar

Aula Normal

Un salón amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos.

Desarrollo

IR FORMATO

I. El instructor introduce la experiencia, comentando que es inevitable la presencia de conflictos en los grupos y cómo se pueden usar como fuerzas constructivas.

II. Da a los participantes una copia de la Hoja de Trabajo y los instruye para que las llenen en quince minutos.

III. Al terminar este tiempo, el instructor divide a los participantes en subgrupos de cinco a siete miembros y señala un observador para cada uno de los subgrupos, indicándole a estos lo que deben considerar.

IV. A cada subgrupo se le da la Hoja de Trabajo y se dan instrucciones para que llenen la Hoja trabajando como subgrupo. Se señala a los participantes, que deben evitar técnicas para disminuir el conflicto, tales como la fuerza de la mayoría (votación), la fuerza de la minoría (persuasión basada en la presión) o el compromiso (ceder para mantener la paz). También los anima a que vean los puntos de vista diferentes, como constructivos para poder tomar la decisión como subgrupo. Para esta etapa se dan cuarenta y cinco minutos para que la hoja sea llenada.

V. El observador de cada subgrupo presenta un informe a su grupo, acerca del orden y calidad con que fue manejada la tarea y de cualquier conflicto que se presentó. El observador describe incidentes en particular para proporcionar a los participantes una retroalimentación adecuada.

VI. Cuando los observadores terminan de presentar su informe a su grupo, todos los subgrupos se reúnen nuevamente y la decisión de cada uno se pega al frente. Si la decisión de cualquier grupo difiere (un 1 y un 5 para el mismo problema) el instructor puede enfocarse en este conflicto entre los subgrupos haciendo que cada subgrupo explique la forma racional de cada una de sus respuestas.

VII. El instructor discute los cinco estilos para manejar los conflictos en una organización. Da ejemplos de cada estilo, cuando lo considere apropiado. Puede pedir a los participantes que identifiquen los estilos que usaron para enfrentar los conflictos que se enumeran para cada caso, en la Hoja de Trabajo. (Generalmente son capaces de identificar correctamente los estilos).

VIII. El instructor procesa la actividad con el grupo haciendo hincapié en los aprendizajes obtenidos del ejercicio y cómo se puede aplicar lo anterior en la vida cotidiana. Pone en una lista frente a todos, los principales puntos de vista.

SOLUCIÓN A ESTILOS DE CONFLICTO

CASO 1 CASO 2 CASO 3 CASO 4

A. Compromiso A. Poder A. Integración A. Negación

B. Poder B. Negación B. Compromiso B. Represión

C. Integración C. Represión C. Negación C. Compromiso

D. Negación D. Integración D. Poder D. Integración

E. Represión E. Compromiso E. Represión E. Poder

ESTILOS DE CONFLICTOS

INSTRUCCIONES

Su tarea es clasificar los casos que se encuentran abajo. Clasificará las cinco alternativas de acciones a seguir para los cuatro casos. Iniciando desde la forma más deseable o apropiada de enfrentarse a la situación de conflicto, hasta la menos deseable. Clasifique la mejor manera de enfrentar el conflicto con el número 1, la siguiente con el número 2 y continúe así hasta asignar el número 5 a la menos deseable. Ponga su clasificación en los espacios que están antes de cada oración.

CASO 1

Pedro es el operador en jefe de la producción de la máquina de modelado. Recientemente se le aviso que uno de los encargados de otra máquina se acercó al área de Pedro y habló con uno de los hombres, fuera del tiempo de descanso. La eficiencia de uno de los operadores de Pedro parece estar decreciendo y ha habido algunos rechazos por su falta de atención. Pedro cree que ha detectado un resentimiento por parte de su equipo, si usted fuera Pedro, debería:

A Hablar con su trabajador y pedirle, que limite sus conversaciones durante las horas de trabajo.

B Pedir al supervisor que hable con el operador en jefe de la otra máquina y le diga que se mantenga en su línea de operación.

C Confrontar a ambos hombres la próxima vez que los vea juntos (si fuera necesario con el capataz) para descubrir lo que traen entre manos y decirles lo que se espera de ellos.

D No decir nada por ahora; sería muy tonto hacer grande algo que puede ser insignificante.

E Tratar de poner al resto del equipo a salvo, es muy importante que todos ellos trabajen bien y unidos.

CASO 2

Susana es la más antigua en la inspección de Control de Calidad (CC) y se le ha designado como líder del grupo. En diferentes ocasiones, dos de sus gentes han llegado con sugerencias para el informe de los resultados de las pruebas que se les proporcionan a los operadores de las máquinas. Pablo quiere enviar los resultados al supervisor y luego a los operadores, ya que el supervisor es el responsable de los resultados de la producción. Jaime cree que los resultados deben ir directamente al operador encargado de la máquina en cuestión, ya que es el que debe tomar las medidas correctivas lo más pronto posible. Ambas ideas parecen buenas y Susana ha encontrado que no son rígidos los procedimientos en el departamento y cuál es el camino de los informes. Sí usted fuera Susana debería:

A Decidir quién tiene la razón y pedirle a la otra persona que se una a la decisión (Quizá establecerlo como procedimiento)

B Esperar y ver; ya que la mejor solución llegará claramente.

C Decirle tanto a Pablo como a Jaime que no se empeñen en su desacuerdo; eso no es importante.

D Reunir a Pablo y Jaime y examinar ambas ideas cuidadosamente.

E Enviar el informe al supervisor con copia para el encargado de la máquina (aunque signifique mayor trabajo para el departamento de control de calidad).

CASO 3

Rafael es el Jefe de un módulo. Esta consiste en cuatro máquinas complejas y caras así como de cinco equipos de personas. El trabajo requiere de exactitud, y el descuido o procedimientos inadecuados pueden causar un costoso error o una herida grave. Rafael sospecha que uno de sus hombres está tomando drogas en el trabajo o cuando menos se muestra en su trabajo bajo la influencia de drogas. Rafael siente que él presenta algunas manifestaciones fuertes, pero él sabe que no tiene un "caso". Si fuera usted Rafael debería:

A Confrontar al hombre abiertamente, diciéndole qué sospecha y porqué y que se preocupa por él y por la seguridad de los demás miembros del equipo.

B Pedirle a ese transgresor que mantenga sus hábitos fuera del trabajo, ya que lo él hace en el trabajo es responsabilidad de usted.

C No confrontar a esa persona en este momento; Podría despedirlo o llevarlo a un lugar aparte.

D Darle al individuo un "ultimátum"; diciéndole que es ilegal y atenta con su seguridad y que por si lo sorprende de nuevo usted hará todo lo posible para que lo despidan.

E Mantener vigilado a esa persona, y cuidar que no ponga en peligro a los demás.

CASO 4

Jorge es el jefe de un equipo de producción. Algunas veces en el pasado el Departamento de Desarrollo de Productos ha "llamado" a los operadores de los equipos de producción, para aumentar su propio personal operativo para realizar pruebas de productos en máquinas especiales. Esto ha provocado una poca de tensión entre los grupos de producción, debido a que las demandas han sido pocas, temporales y poco frecuentes. Sin embargo, últimamente, parece que ha habido una demanda casi constante de cuatro obreros de producción, el resto del equipo debe cubrir a esas personas normalmente trabajando más duro y tomando descansos más cortos. Si usted fuera Jorge, debería:

A Dejar las cosas así por el momento; la crisis probablemente termine pronto.

B Tratar de suavizar las asperezas con su equipo y con el supervisor, ya que todos tenemos trabajo que hacer y no podemos provocar un conflicto.

C Dejar que el área de desarrollo de productos tenga a dos de los cuatro obreros que ha pedido.

D Ir con el jefe de desarrollo de productos o con el supervisor y hablar sobre como se podría cumplir con sus demandas sin interrumpir la producción.

E Ir con el Supervisor de producción (el jefe de Jorge) y hacer que hable con la gente de desarrollo de productos.

Hoja para participantes

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Hoja para participantes

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Dinámica grupal