DEGESOFIR

Paso a paso para facilitar

1. Les dice a los participantes que recibirán tres juegos de "Preceptos" para que los lean y después se pongan a trabajar. Explica que Degefosir es un acróstico de:.
2. 1. Desarrollo de Gerentes y Empleados.
3. 2. Efectividad de la Organización.
4. 3. Sistema de Recompensar en la organización de trabajo.
5. Luego les dice; que el dominio de los "preceptos", que son guías prácticas para la acción, se sustenta en principios universalmente aplicables al personal y en conceptos altamente teóricos. Los principios sostenidos por el personal administrativo y las relaciones de los empleados decaen a menudo cuando se diagnostican concretamente, ya que es poco lo que se puede aceptar incondicionalmente en el campo del manejo de personal. Así mismo, muchos conceptos, aún los más comunes y aquellos con base en la investigación, parecen en extremo generalizados o bien muy vagos. Los preceptos son útiles y se pueden comunicar al practicante (o gerente) que los acepta porqué son: juicios rudos acerca del nivel gerencial o directivo. Estos preceptos, sin embargo, son sujetos a modificación cuando se tiene más experiencia.
6. Divide al grupo en subgrupos de cuatro o cinco participantes cada uno, ya sea con base en el interés demostrado en la efectividad de la organización, el desarrollo de gerentes y empleados o el sistema de recompensas o con otra base (la similitud con el puesto dentro de su organización o al equipo que fueron asignados previamente).
7. A cada subgrupo, le asigna uno de los juegos de preceptos: desarrollo de personal, efectividad de la organización y sistema de recompensas (cada uno de estos 3 juegos debe ser asignado cuando menos a un subgrupo, dependiendo el número de las necesidades aparentes y el interés de los subgrupos).
8. Se le dan a cada subgrupo cuarenta y cinco minutos para alcanzar el consenso y preparar un informe sobre las siguientes preguntas, empleando el juego de preceptos adecuado como guía:.
9. ¿Cuáles son los problemas principales en la efectividad de la organización (o el desarrollo de empleados o el sistema de recompensas) en su organización actual?
10. ¿Cómo se propone hacerle frente personalmente, a estos problemas en el puesto actual, en los próximos doce meses?
11. ¿Qué éxito pronostica y como los va a medir?
12. Explica a los participantes que no deben acusar a los proverbiales "ellos" de esos problemas (a la alta gerencia o algunos niveles altos que no están presentes) si no que deben utilizar los preceptos como un estímulo para prestarle atención al problema y trabajar sobre él.
13. Pide a los subgrupos que se vuelvan a reunir y fija a la vista de todos, los informes de los subgrupos en el rotafolio.
14. Conduce una discusión sobre la enseñanza, la nueva información que generó este ejercicio, las generalizaciones que se pueden hacer y las posibles aplicaciones en las situaciones de trabajo.
15. Guía una conversación para que el grupo analice cómo se puede aplicar lo aprendido en su vida.
16. HOJA DE PRECEPTOS DEGEFOSIR PARA EL DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS
17. Todos los ejecutivos o gerentes deberían:.
18. Tratar a cada empleado como a un ser individual.
19. Reconociendo las diferencias individuales.
20. Variando los métodos de desarrollo para que se adapten a cada empleado.
21. Reconocer que el desarrollo de cada persona es en definitiva un auto desarrollo.
22. Entender que el desarrollo no es algo que usted "hace" con una persona.
23. Evitar el tratar de vivir la vida de otra persona; animar a los empleados a que sean ellos mismo y que trabajen para lograr sus objetivos personales.
24. Permitir que los empleados se expresen a ellos mismos en el trabajo no forzándolos a encajar en un molde.
25. Reconocer que hay muchas formas exitosas y aceptables "organizacionalmente" de cumplir la misma tarea.
26. Construir, considerando las cualidades del empleado.
27. Utilice el trabajo actual y la labor diaria asignada para desarrollar a los empleados.
28. Planee el "crecimiento" de una persona, agotando sus oportunidades de aprendizaje en sus trabajos actuales.
29. No enfatizar en las promociones como única meta del desarrollo.
30. Proporcionar una atmósfera de oportunidades iguales de desarrollo.
31. Permitiéndoles desarrollarse a todos.
32. Evitar barreras artificiales de sexo, raza y edad.
33. Reconocer que los valores morales, van más allá del lugar de trabajo, teniendo efecto en el desarrollo.
34. Reconocer la distinción entre "persona" como un contribuyente.
35. Individual y "gerente" como el supervisor del trabajo de otros.
36. Darle oportunidades de crecimiento individual a quienes parecen tener poco interés o capacidad, para supervisar a otros.
37. Permitirle a los gerentes, amplia discreción en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
38. Tomar riesgos y aceptar algunos errores de los subordinados hasta que hayan aprendido a hacer bien su trabajo.
39. Mantener subordinada la responsabilidad de los gerentes, al desarrollo de su personal, que dependen de ellos.
40. No abdicar la responsabilidad de desarrollar al personal de oficina.
41. Indagar a cerca de las actividades de desarrollo que llevan a cabo los subordinados.
42. Proporcionar una retroalimentación abierta y honesta del desarrollo del trabajo.
43. Poniéndose al nivel de sus empleados o subordinados.
44. Aceptando retroalimentación de sus empleados.
45. Formalizando por escrito, cuando sea posible el proceso de retroalimentación.
46. HOJA DE PRECEPTOS DEGEFOSIR PARA LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
47. Todos los ejecutivos o gerentes deben:.
48. Establecer y comunicar los objetivos organizacionales.
49. Desarrollar objetivos organizacionales que sean compatibles con los de la organización.
50. Comunicar los objetivos a los subordinados.
51. Ajustar los objetivos cuando cambien las necesidades.
52. Establecer criterios para determinar el progreso de los subordinados de acuerdo a ésos objetivos.
53. Establecer una organización que sea simple en el concepto y que responda a los nuevos requerimientos o necesidades y que defina claramente las responsabilidades individuales.
54. Desarrollar personal competente para puestos de supervisión.
55. Desarrollar la organización con gente capaz, desarrollar reemplazos para todos los puestos e iniciar una acción tendiente a cambiar a los empleados que no cumplan satisfactoriamente con sus responsabilidades.
56. Proveer de oportunidades, para que todos los empleados desarrollen todo su potencial, a través de una revisión de logros, negligencias y conductas que mejoren su ejecución o desempeño.
57. Asegurar la efectividad de la organización.
58. Desempeñar completamente el trabajo del nivel supervisor, desarrollando y recomendando soluciones a los problemas.
59. Comprender las relaciones entre el personal de línea y el supervisor y utilizar a los supervisores en forma efectiva.
60. Alentar la innovación, proporcionando una atmósfera en la cual los empleados, contribuyan libremente con sus ideas.
61. Mantener los procedimientos administrativos y los controles al mínimo.
62. Buscar cambios en las políticas y los procedimientos que den como resultado una mayor eficiencia.
63. Comunicar las actitudes de los empleados a los superiores organizacionales y resolver rápidamente las quejas de los empleados.
64. Mostrar el empleado organizacional al público.
65. Mostrar el entusiasmo del empleado organizacional, sus productos y/o servicios.
66. Ser discretos al hacer afirmaciones en público sobre la organización.
67. No hacer promesas que no puedan cumplirse.
68. Ver que las peticiones y quejas del exterior se manejen bien y rápidamente.
69. HOJA DE PRECEPTOS DEGEFOSIR SOBRE EL SISTEMA DE RECOMPENSAS
70. Cada Ejecutivo o Gerente debe:.
71. Recompensar a los empleados según su desempeño en el trabajo.
72. Empleando el pago como incentivo.
73. Recomendando cambios en el pago, en el nivel y otras formas de reconocimiento formal por un buen desempeño.
74. Comunicar los resultados del funcionamiento formal e informal a todos los empleados.
75. Asegurarse de que todos los empleados estén adecuadamente clasificados y compensados:.
76. Tomar la iniciativa en busca de cambios en la clasificación y el pago.
77. Mantener actualizadas las descripciones de puesto y aplicarlas correctamente.
78. Determinar si las recompensas financieras, además del sueldo, son justificadas.
79. Añadir incentivos a las gerencias clave y a trabajos profesionales.
80. Restringir las remuneraciones a esos puestos de bajo escalafón que tienen compensación base y prestaciones.
81. Insistir en una política de pagos "excepcionales" y administrarla justamente.
82. Buscar excepciones a las políticas y las reglas en las que estén envueltas la equidad o un funcionamiento notable.
83. No extender demasiado la política de excepciones.
84. Ayudar a los que tienen un bajo funcionamiento perfeccionando y tomando las acciones correctivas que sean necesarias.
85. Remover a los que tienen un desarrollo débil, sí la capacitación y la asesoría no ayudan a mejorar su trabajo.
86. Use el poder para remover o despedir con cuidado, considerando alternativas tales como: arrepentimiento, despido, retiro temprano, incapacidad médica, etc.
87. Prepararse a explicar sus decisiones sobre recompensas o castigos a los empleados y respalde con autoridad y honestidad la información administrativa de recompensas y castigos.