Objetivos
I. Proporcionar una experiencia para percibir los problemas organizacionales.
II. Proporcionar retroalimentación por medio de una entrevista eficaz.
III. Explorar los diagnósticos organizacionales y los planes de acción.
Duración
Duración: 150 Minutos
Material
Fácil Adquisición
Para los que tienen la caracterización de empleados de la compañía:
Hoja con Antecedentes de la Compañía Electrónica Del Pacífico.
Diagrama de Organización de la Compañía Electrónica Del Pacífico.
Lista de las Entrevistas de la Compañía Electrónica Del Pacífico.
Normas para la retroalimentación a las entrevistas de la Compañía Electrónica Del Pacífico.
Para los que actúan como consultores:
Lista de las Entrevistas de la Compañía Electrónica Del Pacífico.
Normas para Entrevistas de la Compañía Electrónica Del Pacífico.
VER ANEXO DE MATERIAL
Tamaño del grupo
18 Participantes
Lugar
Espacio Adicional
Cuatro salones amplios bien iluminados acondicionados con butacas movibles para que no estorben.
Material
Fácil Adquisición
Normas para el Diagnóstico y la Estrategia D.O. de la Compañía Electrónica Del Pacífico.
Papel y lápices.
Letreros para denotar las oficinas de los consultores.
Rotafolio y marcadores
Desarrollo
IR A FORMATO
I. El instructor brevemente habla sobre el ejercicio a todo el grupo explicando que los participantes obtendrán experiencia en entrevistar, diagnosticar problemas de la organización, en planear estrategias D.O. y en dar retroalimentación en estos procesos. El instructor asigna las caracterizaciones de miembros de la compañía y de consultores. El personal de la compañía pasa a un cuarto de descanso y los consultores a otro.
II. Se da un breve resumen de los papeles a los miembros de la compañía, se distribuye la Hoja con los Antecedentes y se estudia el Diagrama de la Organización para aclarar las reacciones entre las diferentes caracterizaciones. Se anima a los participantes a que analicen y se adentren en su papel si así lo desean, una vez que tengan la información. El instructor responde a cualquier pregunta y les da diez minutos para poder interiorizarse en la caracterización y discutirlos con los demás. La discusión termina con una explicación de la entrevista de Compañía Electrónica del Pacífico.
Al mismo tiempo se les habla brevemente a los consultores sobre sus caracterizaciones. No se les da la Hoja de Antecedentes, sino que únicamente se les dice, que han sido llamados por el presidente, para identificar y ayudar a resolver los problemas asociados con el nuevo diseño de la Televisión, que se fabrica cada año. Se dibuja el organigrama en el rotafolio y se les indica que como miembros de tres equipos de consulta entrevistarán a las nueve personas del diagrama. Su tarea será la de recoger la suficiente información para hacer un diagnóstico de los problemas de la organización, y desarrollar una estrategia de desarrollo organizacional para resolverlos. Cada consultor recibe una copia de las Normas para la Entrevista. Se les dan diez minutos para que reunidos en equipos discutan como harán las entrevistas. El instructor termina con una explicación de la Lista de Entrevistas.
III. En el cuarto principal, se llevan a cabo nueve entrevistas, en las diferentes "oficinas" consistentes: en un par de sillas, una frente a la otra, en una de ellas se pone un gáfete con el nombre del puesto de la persona de la compañía. Los funcionarios de la empresa van a sus "oficinas". Luego se pide a los consultores que entren al salón y empiezan las entrevistas. Después de diez minutos los consultores pasan a otra "oficina" a hacer otra entrevista. (La lista de entrevista se puede poner frente a todos como referencia) Cuando se ha terminado la tercera etapa de las entrevistas, los que actúan como personal, se quedan en el cuarto mientras los consultores pasan a los cuartos separados.
IV. El instructor explica brevemente a los miembros de la compañía como deben dar la retroalimentación a los consultores sobre su estilo de entrevista. Cada participante recibe una copia de las Normas para la Retroalimentación a las Entrevistas. Si el tiempo lo permite, el personal de la compañía puede discutir, fuera de las caracterizaciones, los problemas organizacionales a los que se enfrenta la organización y que estrategia podrían desarrollar para poder resolverlos.
Al mismo tiempo, los consultores reciben instrucciones para que entre los tres miembros del equipo recojan la información del personal, diagnosticando los problemas que ven en la compañía y describiendo los principales elementos del plan de acción para poder resolverlos. Se le da a cada miembro una copia de las Normas para el Diagnóstico y las Normas para la Estrategia. Cada grupo elige un vocero para dar un informe de sus conclusiones a todo el grupo en la sesión final.
V. Se repiten las entrevistas de modo que el personal de la compañía pueda dar retroalimentación a los consultores.
VI. Se vuelve a reunir todo el grupo para analizar el ejercicio. Los participantes informan sobre los sentimientos provocados por la actuación.
VII. Cada equipo de consultores da a conocer su diagnóstico y el plan de acción. El instructor lleva a cabo una discusión sobre las similitudes y las diferencias de los informes.
VIII. El instructor da una breve plática sobre sensibilización, diagnóstico y planeación de acciones u otros tópicos adecuados a la sofisticación del grupo
IX. El instructor guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
HOJA CON LOS ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA ELECTRÓNICA DEL PACÍFICO
Observamos el proceso de diseño de un nuevo aparato de televisión en una compañía. El departamento de ingeniería es, por supuesto, el más involucrado directamente y está integrado por cinco secciones. La sección Electrónica determina la forma teórica de como será el aparato, técnicamente cual sería el sistema general. La sección Mecánica trata de poner los componentes juntos, a menudo se encuentra que los planes teóricos son poco prácticos o que las sugerencias teóricas de un ingeniero electricista son incompatibles con las de otro. La sección de Gabinete diseña el gabinete, se requiere de una coordinación cercana si se quiere que los componentes se ajusten al gabinete. Esto no es tan fácil como suena, ya que la sección Electrónica y la Mecánica están diseñando constantemente mejoras del sistema de recepción pero que causan conflicto con el objetivo general de la compañía que es producir un aparato más ligero y delgado.
La sección de Automatización diseña la maquinaría que hace los circuitos impresos y conecta las tarjetas. En contraste con la Electrónica, que quiere un aparato más sofisticado, automatización quiere uno que sea lo suficientemente sencillo para disminuir el número de tarjetas y poder unirlos mecánicamente. La sección de Ingeniería Industrial determina las técnicas con las cuales será ensamblado (las otras operaciones son 100% automatizadas). Al igual que Automatización busca eliminar lo que cree son accesorios innecesarios.
Para hacer más difícil la coordinación tenemos las presiones originadas por los departamentos exteriores: ventas, que quiere un producto atractivo que se venda fácilmente y producción que quiere algo que se haga con facilidad y la gerencia lo engloba en mantener costos bajos y altas utilidades.
Nótese que en este caso ninguna sección puede hacer modificaciones sin afectar a los demás. Un cambio en el gabinete, por ejemplo, puede requerir ajustes en otras secciones, más aún, cada ajuste puede requerir a su vez de otros en cualquier lado. Cada sección puede tener sus propios intereses. Electrónica con su meta de perfección técnica puede estar en conflicto, por ejemplo con el objetivo de Ingeniería Industrial de un fácil ensamblado.
En virtud de que se debe diseñar un nuevo modelo cada año, los conflictos entre los grupos tienden a crecer más a medida que llega el tiempo para la decisión final. Durante la primera parte del año hay poca presión para resolver los desacuerdos y cada sección es libre de trabajar en sus propios proyectos. A medida que se acerca la fecha final, deben hacerse cada vez más compromisos y ajustes y empieza el mal genio y los problemas de relaciones humanas aparecen complicando la cuestión técnica. Cada ingeniero cree que él ha terminado su trabajo y odia reconsiderar su posición, sólo para complacer a una sección, Ningún ingeniero desea sacrificar su descubrimiento.
Para complicar más éstos problemas se encuentran también las cambiantes relaciones entre los departamentos. Al inicio de la televisión, el problema principal fue diseñar un modelo portátil y Electrónica fue la sección de mayor jerarquía. Hoy en día el énfasis está en que los nuevos diseños de la competencia afecta a las ventas y las facilidades de producción. Electrónica aún es el más importante pero la dirección parece favorecer a otras secciones cuando toma decisiones críticas y maneja las promociones.
DIAGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA DEL PACÍFICO
DIRECTOR GENERAL GERENCIA DE PRODUCCIÓN GERENCIA DE INGENIERÍA GERENCIA DE VENTAS
INGENIERÍA ELECTRÓ-
NICA INGENIERÍA MECÁNICA GABINETE AUTOMATIZA-CIÓN INGENIERÍA INDUSTRIAL
LISTA DE LAS ENTREVISTAS DE LA COMPAÑÍA ELECTRÓNICA DEL PACÍFICO
EQUIPO CONSULTOR 1a. ETAPA 2a. ETAPA 3a. ETAPA
A Director Jefe de Gabinete Gerente de Ingeniería
AZUL B Gerente de Ventas Jefe de Automatización Jefe Ingeniería Electrónica
C Gerente de Producción Jefe Ingeniería Industrial Jefe Ingeniería Mecánica
D Gerente de Ingeniería Director Jefe Gabinete
VERDE E Jefe Ingeniería Electrónica Gerente de Ventas Jefe de Automatización
F Jefe Ingeniería Mecánica Gerente de Producción Jefe Ingeniería Industrial
G Jefe de Gabinete Gerente de Ingeniería Director
CAFÉ H Jefe Automatización Jefe Ingeniería Electrónica Gerente de Ventas
I Jefe Ingeniería Industrial Jefe Ingeniería Mecánica Gerente de Producción
NORMAS PARA LA RETROALIMENTACIÓN A LAS ENTREVISTAS DE LA COMPAÑÍA ELECTRÓNICA DEL PACÍFICO
TAREA:
Dar una retroalimentación con sentido a los entrevistadores, mostrándoles lo efectiva que pareció ser su entrevista.
PREGUNTAS QUE SE PUEDEN CONSIDERAR:
¿Se presentó ante usted el entrevistador y le explicó el propósito que tenía?
¿Le explicó como usaría la información? ¿De quién? ¿En que forma? ¿Confidencialmente?
¿Se mostró tranquilo el entrevistador? ¿Lo tranquilizó? (Indicaciones orales y/o conductas no verbales)
¿Qué directrices empleó el entrevistador?
Cree qué el entrevistador obtuvo la información primordial?
NORMAS PARA ENTREVISTAR
EJERCICIO COMPAÑÍA ELECTRÓNICA DEL PACÍFICO.
TAREA
Obtener información que sea útil para el Diagnóstico de Problemas Organizacionales y desarrollar un plan de acción de D.O. que responda a ésos problemas.
PREGUNTAS SUGERIDAS:
¿Cuáles son algunas cosas que hace bien la organización?
¿Cuáles son algunos de los problemas que padece actualmente la organización?
¿Cómo puede mejorar la organización?
NORMAS PARA EL DIAGNÓSTICO Y LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA ELECTRÓNICA DEL PACÍFICO
TAREA DEL EQUIPO
Diagnosticar los problemas de la organización a la luz de la información obtenida en las entrevistas,
Formular un plan de acción de D.O. para resolver los problemas identificados.
LINEAMIENTOS:
Diagnóstico.
¿Cuáles son los problemas de la organización que se han identificado?
¿Qué sistemas o subsistemas están afectados?
¿Qué tan preparada está la organización para sufrir un cambio?
¿Cuáles son las fuerzas que benefician el cambio y cuáles se oponen?
¿Cómo espera que reaccione la gerencia actual al cambio?
Plan de acción.
¿Qué acciones específicas deben iniciar o emprender los miembros de la organización?
¿Por cuanto tiempo?
¿Cuáles serían los resultados esperados?
¿Qué procedimientos de evaluación deben ser usados?
¿Qué papel tiene el equipo de Desarrollo Organizacional?