Objetivos
I. Proveer a los participantes la oportunidad de cambiar puntos de vista en el tema de delegar.
II. Incrementar el conocimiento de actitudes acerca del tema de delegar.
Duración
Duración: 180 Minutos
Material
Fácil Adquisición
Una copia de la Hoja "¿Cuándo Delegar?" para cada participante.
Lápiz para cada participante.
Hojas de rotafolio y marcadores.
Cinta adhesiva.
Tamaño del grupo
Ilimitado
Lugar
Amplio Espacio
Un salón suficientemente amplio que permita a los participantes trabajar en subgrupos sin interrupciones con otros subgrupos, o varios salones pequeños adyacentes unos con otros. Una mesa y silla para cada grupo.
Desarrollo
IR A FORMATO
I. El instructor explica el ejercicio como un vivencia que permitirá a los participantes hacer pensamientos críticos y analíticos, trabajando en subgrupos, integrarán las ideas y la experiencia sobre el tema de delegación. El instructor da a cada participante una copia de la Hoja "¿Cuándo Delegar?" y un lápiz. (Cinco minutos.)
II. Los participantes leen la Hoja de Trabajo y determinan para cada uno de los temas de la hoja, aquellas situaciones en las que delegar es viable, aquellas en las que no y aquellas en las que no es relevante. Se les pide a los participantes que consideren las políticas y necesidades de la organización, así como los intereses personales, para tomar la determinación. (Quince minutos.)
III. El instructor forma subgrupos de 5 a 7 miembros. Cada grupo recibirá hojas de rotafolio y marcadores, y tendrán 40 minutos para desarrollar dos listas: una para situaciones en las que delegar es viable, y otra para situaciones en las que no. El instructor advierte la importancia de llegar a un consenso en esa lista, sin que haya mayoría o votación, y la lista sólo deberá contener aquellas tareas en las que hubo un total acuerdo. Los grupos deberán escribir sus listas en las hojas de rotafolio y pegarlas.
IV. Después de 40 minutos, todos los participantes son alentados a estudiar y analizar las demás listas. (Cinco minutos.)
V. El instructor reúne a todos los participantes y encabeza una discusión en los pros y en los contras de delegar como un estilo de mando. Las "respuestas" pueden ser escritas y pegadas en una hoja de rotafolio. (Quince minutos.)
VI. Se vuelven a formar subgrupos y se les pide que examinen sus listas para identificar los temas y las vías, situando el lugar de varios temas, incluyendo nuevas ideas que surgieran o basándose en las listas en general. (Diez a quince minutos).
VII. Los subgrupos reflexionan acerca de la experiencia en la siguiente manera:
Los participantes brevemente discuten la experiencia relacionada con el hecho de delegar como una herramienta directiva.
Cada miembro del grupo, por turno, brevemente establecen lo que han aprendido, reaprendido, o si están más conscientes como resultado de la vivencia en el ejercicio.
(Veinticinco minutos.)
VIII. Se les anima a los participantes a que encuentren maneras de usar sus nuevas ideas en las situaciones diarias en sus casas. Los miembros de los subgrupos actúan como ayudantes para desarrollar aplicaciones prácticas (el dramatizar un papel puede ser usado para ayudar a un miembro que se sienta atrapado en una situación, la lluvia de ideas se puede usar para proveer de nuevas ideas que ayuden a otro miembro a salir de un dilema, y así) (Veinte minutos.)
IX. Un representante de cada subgrupo comparte con el grupo en general, las mejores ideas desarrolladas en su grupo.
X. El instructor guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
HOJA DE TRABAJO
¿CUÁNDO DELEGAR?
El dilema de un gerente
INSTRUCCIONES: Abajo están listadas una variedad de características de situaciones de trabajo. Algunas características sugieren que no seria aconsejable delegar (no) otras características no están dirigidas a la emisión de las delegaciones (no se aplica).
Individualmente, lee sobre los artículos que siguen y:
1.-Identifica situaciones en las cuales el gerente dará el mejor consejo para delegar trabajos (incluyendo dar entrenamiento a los subordinados).
2.-Identifica situaciones en las cuales no serian del mayor interés del gerente para delegar o entrenar a alguien para hacer una tarea.
3.-Identifica situaciones que tu pienses no están relacionadas con delegaciones que sean engañosas -basado en juicios y errores sobre delegar (por ejemplo, asumir falsamente que cierto procedimiento necesariamente tiene que preceder, ir o continuar lo delegado).
Trata de aplicar la teoría gerencial poniendo los puntos en diferentes categorías.
CARACTERÍSTICAS DE LA SITUACIÓN EN TU TRABAJO
1.-La empresa no cuenta con el personal eficiente que resuelva los problemas.
si no no se aplica
2.-Tu mas alto subordinado quiere tu trabajo y te está empujando hacia fuera.
si no no se aplica
3.-Tienes buenas habilidades coordinando todos los aspectos de tu trabajo.
si no no se aplica
4.-No quieres dejar de ser popular con tus subordinados dándoles altas asignaciones, ya que tu tienes que demostrar si ellos son capaces para hacerlo bien. Si delegas trabajos, servirá como prueba para las habilidades de tus subordinados.
si no no se aplica
5.-En tu empresa, los errores están en tu contra, se supone que conoces los detalles sobre lo que sucede en tu sección.
si no no se aplica
6.-Algunos trabajos abiertos están en un itinerario para el próximo año, en el siguiente nivel del que tú estas ahora.
si no no se aplica
7.-La compañía se encuentra en un estado de no contrataciones.
si no no se aplica
8.-La compañía se encuentra en un crecimiento rápido en sus negocios.
si no no se aplica
9.-Hay amplia diversidad en las habilidades de tus subordinados, y más adelante dejarán grandes huecos, porque tus mas altos artistas obtendrán experiencia en trabajos claves.
si no no se aplica
10.-Esta es la fase en que los productos de tu compañía requieren innovaciones y altos riesgos, pera la competencia también se mueve rápido, así que el tiempo será un factor clave en el desarrollo de tu producto.
si no no se aplica
11.-Tradicionalmente en tu compañía, los subordinados tienen tareas difíciles para el gerente; es el trabajo del gerente el encontrar las soluciones.
si no no se aplica
12.-Necesitas mas tiempo para concentrarte en aspectos claves en tu trabajo y hacer mejores relaciones en tu nivel de gerente. Puedes usar ideas nuevas dentro de tu departamento.
si no no se aplica
13.-Eres un perfeccionista de tu trabajo. Si tu delegas, tu sabes que tomaras la responsabilidad de errores hechos.
si no no se aplica
14.-Tú eres un gerente de objetivos y un haz en papeles críticos, tú has leído sobre el tiempo gerencial sin interés, y has identificado el 20% de tu trabajo que te dará el máximo pago y visibilidad.
si no no se aplica
15.- Hay una persona sobresaliente entre tus subordinados quien puede desarrollar rápida y eficazmente el trabajo como tu lo haces.
si no no se aplica
16.- Tu no tienes experiencia delegando y siguiendo procedimientos.
si no no se aplica
17.- La empresa opera cambiando mapas y requiere entrenar gerentes para sus sucesores y "tener un nuevo staff". En particular altos gerentes no son dependientes de ninguna persona.
si no no se aplica
18.- Tienes miedo de que alguien este sobre haciendo tu trabajo y no seas tomado en cuenta como esencial en la operación.
si no no se aplica
19.- Estas desarrollando una tarea en la cual si tomas la decisión equivocada, habrá seria consecuencias para toda la operación.
si no no se aplica
20.- Hay mucha gente joven y brillante en tu departamento. Si delegas fuertemente en ellos obtendrán suficiente experiencia para que tu tengas oportunidades de promoción en cualquier parte de la organización.
si no no se aplica